Empowering Medarbeidere Når delegere

November 28  by Eliza

Delegere, som en coaching verktøy, er det lov å tildele og betro oppgaver og ansvar til andre. Delegere er ikke om å gi folk oppgaver å gjøre. Oppgaver er den enkle og kortsiktige elementer av arbeid som må gjøres. Delegere handler om å ha ansatte ta på saftig eller meningsfylt arbeid - prosjekter, oppgaver, og andre viktige oppgaver.

For eksempel, "Joe, vil jeg gjerne at du skal ta på seg ansvaret for å skape den ukentlige salgsanalyserapporten," eller "Sue, jeg vil gjerne at du skal takle et prosjekt med leverandørrelasjoner og hvordan vi kan maksimere rabatter med hver og en med hvem vi gjør forretninger. " Ikke slutte å spørre de ansatte til å gjøre oppgaver når det trengs, bare erkjenne at ikke er ekte delegere.

Betro og styrke

Entrust er et nøkkelord i delegere: Det betyr at du bryr deg om resultatet av hva du delegere, og du er villig til å gi den støtte som trengs for å hjelpe den ansatte å oppnå disse resultatene. Men du kommer til å la den ansatte gjøre den tildelte jobb. Du trenger ikke å være hands-on for de riktige resultatene til å skje, men heller ikke er du uninvolved og uvitende om hva som skjer.

Sammen med å gi riktig støtte kommer klargjøre klare forventninger og opprettholde ansatt ansvarlighet. Dette er hva effektiv delegere midler og (hold buzzword buzzer) hva Selvstendighet er virkelig handler om. Å styrke de ansatte er å gjøre tre handlinger:

  • Gi ansatte frihet til å få en jobb gjort (ingen puste ned halsen).
  • Gi ansatte med riktig nivå av støtte for å få jobben gjort godt, inkludert informasjon, opplæring, ressurser, og så videre.
  • Hold ansatte ansvarlige for å gi de resultatene som trengs.

Alle tre handlinger gå sammen som en del av prosessen. Så når du delegere effektivt, styrke deg dine medarbeidere. (Holy cow, kan slike ting være farlig!)

Delegere dag-til-dag

Hva mange ledere overse når finne ut hva du skal delegere er elementene til å dele eller tildele delvis. Elementer knyttet til dag-til-dag driften av gruppen, som enkelte ledere har en tendens til å holde på, er hvor din største potensial til å delegere helt eller delvis til folk på de ansatte. Her er noen eksempler:

  • Løse ganske rutinekundeproblemer
  • Stille daglig fremdriftsplan og arbeidsflyt
  • Forbereder agendaer for vanlige personalmøter
  • Fatte beslutninger om situasjoner som de ansatte står overfor i å utføre sine oppgaver
  • Fullfører funksjoner du er mindre kvalifisert for eller ikke så flinke til å gjøre
  • Håndtering tekniske oppgaver
  • Samle data
  • Komponere vanlige administrative rapporter
  • Forske saker som kommer din vei
  • Opplæring av nyansatte eller andre i gruppen
  • Utføre viktige funksjoner som lite personale dekning eksisterer, som betyr at det er ingen back-up støtte for dag-til-dag operasjoner
  • Håndtering leverandør-relasjoner saker
  • Gripe muligheter som bygger på andres kreative talenter eller begjær
  • Besvare spørsmål du ofte stilte
  • Håndtere nye funksjoner som kommer om grunn til å endre på arbeidsplassen

I mange tilfeller kan de elementene du delvis delegere bli elementer som du helt delegere i fremtiden. Delegere ett skritt om gangen i håndterbare trinn og bygge ut av hver suksess.

Plukke den rette personen

Blant vanlige årsaker som fører til delegere feil er to knyttet til ansattes valg:

  • Oppdraget du delegere er utenfor personens evne nivå. Oppdraget eller ansvar du delegere er en som den enkelte ikke er klar til å håndtere. Det er større enn personens kunnskap, erfaring, eller ferdighetsnivå, og det etterlater den ansatte ikke kan kompetent utføre og produsere de riktige resultatene.

Ansatte er ofte villige til å ta på seg oppgaver de egentlig ikke er klar til å håndtere, og mange kvier seg for å snakke opp, selv om de vet at jobben er utover sine evner. Tross alt, som ønsker å innrømme at han eller hun ikke er klar nok til å gjøre noe? Så den ansatte er gitt jobben med vask-eller-svømmetur tilnærming - kaste personen jobben og se hva som skjer - som vanligvis fører til den ansatte drukning.

  • Prosjektet du delegere er utenfor personens kapasitet nivå. I dette tilfellet er problemet ikke ett av kompetansenivå, men en av arbeidsmengde. Du har en maxed-out ansatt på hvem du haug en annen kritisk prosjekt. Mens mange slike individer ikke utad klage eller, når de gjør, ikke blir lyttet til, lider de med byrden og stress for å prøve og holde tritt. Overbelaste maskinen (din ansatt i dette tilfellet) uten hensyn til sin kapasitet nivå, og til slutt, mekanisk svikt setter inn.

Hvordan skal du finne ut hvilken person vil være bra for hvilke oppdrag? Her er noen viktige spørsmål å stille før du starter et delegere innsats:

  • Hvor kommer oppdraget best passer funksjonelt i din gruppe?
  • Hvem har kapasitet i form av tid og arbeidsmengde å håndtere plikt?
  • Hvem har interesse?
  • Hvem har ferdigheter og erfaring nivå best for jobben?
  • Hvem evner trenger du å utvide til å fylle dekningshull i konsernets dag-til-dag operasjoner?
  • Hvem er i behov av en ny eller annerledes utfordring?
  • Hvem ønsker du å gi en mulighet for vekst?

Legg merke til hvordan en av faktorene som ikke er nevnt er "Hvem har den beste track record?" Noen ganger ledere har en tendens til å delegere det meste til sine pålitelige utøvere. Som et resultat, har de ikke fordele arbeidsmengden jevnt blant alle ansatte i konsernet. Dette har en effekt av å straffe de gode ansatte. Det kan også skape harme: blant de dyktigste medarbeidere som lurer på hvorfor de har å bære arbeidsmengden for andre i gruppen, og blant andre ansatte som føler seg forbigått for den mest utfordrende og vekstorientert arbeid. I stedet, utvikle og utfordre alle i gruppen.