Hvordan Six Sigma kan dra nytte Din Operations Management

February 1  by Eliza

Kvalitet forbedringsprogrammer er ikke et nytt konsept eller sen-breaking kjepphest i driftsadministrasjon. Selskaper har brukt metoder som total kvalitetsledelse (TQM) og statistisk prosesskontroll (SPC) i flere tiår. Disse tradisjonelle kvalitetsforbedrende tiltak har slått inn i hva som er blitt kjent som Six Sigma kvalitet.

Multipliserte feil

De fleste selskaper opererer vanligvis sin prosess på en 3 sigma kvalitetsnivå. Dette betyr at prosessen middelverdien er tre standardavvik fra nærmeste spesifikasjonsgrense som definerer grensene for en god del.

1 prosent av utgangssignalet fra en 2,6 sigma prosessen vil være defekt, påtar seg en normal distribusjon. Ved å øke kvalitetsnivået til 3 sigma, kan du redusere den defekte satsen til 0,3 prosent. Selv på dette nivået, kan et selskap mister en betydelig mengde fortjeneste, fordi tre av hver 1000 produkter det gjør har en defekt.

Hvordan Six Sigma kan dra nytte Din Operations Management

Innser at tre sigma var bare ikke god nok, Motorola Corporation begitt seg ut på en kvalitet reise starter i 1985, noe som førte til fødselen av det som nå heter Six Sigma. Andre selskaper plukket opp på konseptet, og en kvalitet revolusjon ble lansert i verden av virksomheten.

Fordi de fleste produktene er satt sammen av flere komponenter, er kvalitetsnivået av hver komponent kritisk; hver har en compounding innflytelse på kvaliteten av sluttproduktet. Dette betyr at den forventede kvalitet på sluttproduktet avtar etter hvert som antall komponenter øker. Du kan beregne forventet kvalitet av et produkt ved hjelp av denne ligningen:

% Defekte produkter = 1 - [1 - (% Defekt / 100)] Antall komponenter

For eksempel, som drives ved 3 sigma kvaliteten for hver av 10 komponentene som utgjør et sluttprodukt kan høres som en rimelig kvalitet nivå, fordi bare omtrent 0,3 prosent av hver komponent vil være defekt.

Men den forventede ende kvaliteten på det endelige produkt når de 10 komponenter er montert er bare 97 prosent; 3 prosent av sluttproduktene er defekte. Dette blir bare verre etter hvert som antall komponenter øker; Her blir hver komponent i en 3 sigma kvalitetsnivå.

Antall komponenter Defekt Valuta sluttprodukt
200 del DVR 45%
500 del bærbar datamaskin 78%
3000 del bil Omtrent 100%

Heve bar

Six Sigma streker dette sett av verdier:

  • Oppnå kvalitetsforbedring krever deltakelse på tvers av organisasjonen.
  • Prosess egenskaper skal måles, analyseres, forbedres, og kontrolleres.
  • For å oppnå høy kvalitet, et selskap må fokusere på kontinuerlig forbedring.

Her er det grunnleggende som skiller Six Sigma fra sine forgjengere og levende slektninger:

  • Arbeidet med å forbedre kvaliteten blir prioritert av avkastning på investeringen. Prosjekter er valgt basert på en kost-nytte-analyse.
  • Beslutningene fattes på konkrete, etterprøvbare data. Stor gjøres forsøk på å fjerne kvalitative påstander.
  • Implementering håndteres av eksperter av ulike grader med formalisert opplæring.
  • En økt vekt legges på benchmarking konkurransedyktig ytelse.

Six Sigma konseptet gjelder økt fokus på konkrete resultater som kan måles. Forbedringsprosjekter er valgt basert på de mulige økonomiske resultater organisasjonen kan oppnå. All forbedring måles og dokumenteres. Firmaets oppmerksomhet er holdent trent på handlinger som produserer konkrete resultater når Six Sigma er i aksjon.

Varierende ferdighetsnivåer

Kanskje en av de største forskjellene som skiller Six Sigma fra andre kvalitetsforbedringsprogrammer er dens vekt på differensierte ferdighetsnivåer blant opplæring av ansatte. Etter strukturen i kampsport trening, bruker Six Sigma et belte fargesystem for å utpeke nivået på trening den ansatte har mottatt i metoder for Six Sigma:

  • Sorte belter: På toppen av ferdighet kjeden er de sorte belter. Disse ansatte er høyt utdannede eksperter og er ansvarlig for å lede Six Sigma prosjekter. I mange organisasjoner, er oppdraget med å gjennomføre prosjektene og opplæring andre sin fulltidsstilling.
  • Grønne belter: Nestemann er de grønne belter. Selv om ikke eksperter, de er dyktige i Six Sigma-metoder og er deltids deltakere i forsøk på gjennomføringen.
  • Gule belter: Gule belter utgjør flertallet av en Six Sigma prosjektteam. Dette er ofte folk som faktisk utfører i prosessen blir forbedret. Suksess for ethvert prosjekt hviler på skuldrene til disse menneskene fordi de ikke bare jobbe for å forbedre prosessen, men også opprettholde gevinster etter den andre gå videre til deres neste prosjekt i kontinuerlig forbedring syklus.

Implementering av en Six Sigma initiativ starter i executive suite. Ledelsen må være fullt ut forpliktet til programmet. Champions of årsaken i ledelsen er vanligvis i oppgave å overvåke gjennomføringen av utvalgte prosjekter. Mens ledelsen ikke kan være sorte belter, de krever en viss forståelse av dedikasjon som kreves for å implementere Six Sigma i deres organisasjon.