verdistrømskartlegging

Verdi stream mapping er en teknikk som brukes til å identifisere og strippe sløsende skritt ut av et selskaps flyt av informasjon og materiell. Det endelige målet av teknikken er å gjøre selskapet "lean", som betyr fri for bortkastet innsats. Toyota er generelt gitt æren for utviklingen av lean produksjonsteknikker, som har blitt tilpasset og lagt til ved etterfølgende generasjoner av ledere og konsulenter.

Selv om gjennomføringen og vektlegging av lean-teknikker kan variere sterkt, forblir verdi stream kartlegging en nøkkel og gjenkjennelig element på tvers av selskaper, bransjer og med land. For å forstå verdien stream kartlegging, er det viktig å først forstå noen få relevante vilkår. Når vi snakker om prosessen, mener vi hvert skritt som oppstår fra forsyningskjeden til et punkt der kunden får det ferdige produktet. For eksempel kan verdien stream mapping for en papirfabrikk begynne på mottak av råvarer, som tre og kjemikalier, og ender ved forsendelse av ferdige, pakket papirprodukter. Legg merke til at lean teknikker som verdistrømmen kartlegging kan påføres på en hvilken som helst segment av større prosess. Oftere enn ikke, selskaper dele sin prosess i diskrete seksjoner, slik at flere team av eksperter for å søke magre teknikker samtidig.

Deretter må den forskjell etableres mellom verdien og avfall. I videste forstand, er verdiskapende for produktet noe som kunden ønsker eller behov. Retur til papirfabrikken eksempel verditrinn er de som gir papiret de ønskede dimensjoner, farge, sammensetning osv Avfall, på den annen side, er et trinn som ikke legger verdi. De mest vanlig sitert former av avfall er bevegelsen av produktet, utstyr eller ansatte unødvendig; opprettholde en beholdning av råvarer eller produkter som venter på å bli jobbet med; lage flere deler eller produkter enn det er behov for; behandler en komponent mer enn kunden faktisk trenger eller forventer; kvalitetskontroller; eller den påfølgende reprosessering av defekter.

Nå la oss bruke disse begrepene til verdi stream kartlegging. Et selskap starter med en prosess, eller en del av en prosess. Papirfabrikken bestemmer seg for å gjøre sin massetilvirking seksjon slankere. De mest kunnskapsrike medarbeidere og ledere fra den delen vil møte og bestemme hvor kokeprosessen begynner og slutter. De vil identifisere hvert skritt i mellom, og presenterer det i form av et flytdiagram eller prosesskart. Når de har en nøyaktig kart over prosessen, er det tid for å kartlegge verdistrømmen. Hvert trinn på sine kart er analysert og merket som enten legge verdien, sløsende men nødvendig, eller avfall.

Dyktige ledere deretter vurdere trinnene identifisert som bortkastet og skjær dem nådeløst fra prosessen. Kanskje selskapet holder en overdreven opptelling av oppslutningskjemikalier, binde opp penger som ellers kunne ha blitt satt til bedre bruk. Eller de innser at de kvalitetskontroller utført i midten av Pulping er overflødig og unødvendig. De beste lederne, men er ikke fornøyd med å bruke verdi stream kartlegging utelukkende for å eliminere avfall og lene deres prosess. Disse kunnskapsrike forretningsmenn bruker også verdi stream kartlegging for å finne måter å øke produktets verdi til kundene, til en praksis viss tilføre verdi til selskapets inntektsstrøm i tillegg.

Ledelse regnskapssystemer fokusere på å spore kostnadene forbundet med produksjon av varer og tjenester i et selskap. Noen av de vanligste systemer inkluderer tradisjonell kost, mager regnskap, gjennomstrømming regnskap, og internprising. Hver av disse forvaltning regnskapssystemer gir bedrifter med en annen metode for å spore kostnader for å produsere varer og tjenester til lavest mulig kostnad. Unnlater å følge ethvert system kan resultere i overprisede varer og lavere bruttomarginer.

Tradisjonelle forvaltning regnskapssystemer spore kostnader ved bruk av jobb orden eller prosess koster metoder. Hver av disse metodene og andre bestemme hvordan et selskap tildeler kostnader knyttet til direkte materialer, direkte lønn og produksjon overhead. Jobb for kalkulasjon brukes for store prosjekter der alle kostnader er lett spores til enkeltprosjekter. Prosess kalkulasjon tildeler kostnader basert på antall prosesser som brukes til å produsere homogene varer. Disse varene løpe gjennom en kontinuerlig prosess og er vanskelige å koste individuelt.

Lean regnskap er en mer revolusjonerende teknikk når det gjelder forvaltning regnskapssystemer. Snarere enn å fokusere utelukkende på kostnader, er mager regnskap en metode som presenterer en strategi for å redusere kostnadene ved å eliminere avfall. Regnskapsførere i dette systemet vil gi nesten umiddelbar finansiell informasjon for å ta beslutninger, vurdere verdistrømmer, og måler lønnsomhet. Eventuelle overskytende kostnadene kan bli avfall og kutt fra systemet basert på denne informasjonen.

Gjennomstrømning regnskap er vanligvis ikke sett på som en som koster prosess under tradisjonelle forvaltning regnskapssystemer. Regnskapsførere fokusere på å identifisere de begrensninger innenfor selskapets produksjonssystem. Begrensninger inkluderer utilstrekkelige nivåer av materialer, arbeidskraft, eller produksjonskapasitet fra selskapets anlegg. Redusere disse begrensningene tillate flere throughputs å øke produksjonsvolumet, og dermed senke kostnadene for hver enkelt enhet produsert. I de fleste tilfeller kan denne metoden arbeide med tradisjonell jobb ordre eller prosess koster systemer.

Internprising er en annen vanlig økonomistyring system. Under denne metoden, vil selskapene koste varer som de beveger seg gjennom ulike avdelinger. Hvert element går gjennom overføringer til ulike avdelinger eller prosess, med hver enkelt å legge til en liten del av kostnadene til produktet.

Felleskostnadene lagt til overføring prisen inkluderer variable kostnader og alternativkostnader. Alternativkostnader representerer hvor mye penger det vil koste selskapet å outsource produksjonen til en utenforstående skjema. Andre metoder for internprising er også tilgjengelig. Fleksibiliteten av internprising er ofte sett på som en fordel for dette systemet.

Begrepet Kaizen er avledet fra to japanske tegn; ". Kontinuerlig forbedring" kai, som betyr "endring" og zen betyr eliminere avfall i verdistrømmen er målet for Kaizen. PDCA (eller PDSA) Cycle er Lean arbeidsstruktur -the system for gjennomføring av Kaizen. Forkortelsen står for:

  1. Plan.

    Lag en plan for endring, identifisere spesifikt hva du ønsker å endre. Definere trinnene du trenger for å gjøre endringen, og forutsi resultatet av endringen.

  2. Do.

    Gjennomføre planen i en rettssak eller testmiljø, i liten skala, under kontrollerte forhold.

  3. Sjekk (eller studerer).

    Undersøke resultatene av prøveperioden. Kontroller at du har forbedret prosessen. Hvis du har, bør du vurdere å implementere det på en bredere skala. Hvis du ikke har forbedret prosessen, gå tilbake og prøv igjen.

  4. Loven.

    Gjennomføre de endringene du har fått bekreftet på en bredere skala. Oppdatere standard operasjonsprosedyrer.

Atferd av en Lean Leader

March 6 by Eliza

Lean ledere effektivt stille ut følgende atferd hver dag. De vet hvordan virksomheten fungerer kunden ved

  • Forstå hva kundene ønsker, behov og verdi, eller hva som vil begeistre dem
  • Å vite hvordan virksomheten tilfredsstiller kunden
  • Å forbedre effektiviteten av hvordan virksomheten tilfredsstiller kundens

De bygger evne i folket gjennom

  • Guiding problemløsning - rotårsak, riktig problem, rette ressurser
  • Ledende fra gemba; anvende 3Gen
  • Spør open-ended, undersøkende spørsmål

De viser en kontinuerlig forbedring tankesett av

  • Stadig utfordre status quo
  • Å vite at det er alltid rom for forbedring
  • Forstå at kunden endringer - hva gledene i dag er en nødvendighet i morgen

De fokuserer på prosess og resultat av

  • Innhenting resultater
  • Sikre at hvordan resultatene er oppnådd er den mest effektive utnyttelse av alle ressurser, i retning av den ideelle tilstand
  • Forbedre hvordan organisasjonen oppnår resultater

De viser en forståelse av verdien strøm ved en makro- og mikronivå via

  • Å vite hva kunden krever og hvordan verdien stream tilfredsstiller dem
  • Å ha kunnskap om den samlede verdien stream, inkludert sideelver
  • Stille spørsmål når endringer er gjort på lokalt nivå for å sikre at teamet forstår hvordan endringen vil påvirke kunden og resten av verdistrømmen

De skaper en kultur for å opprettholde forbedring av

  • Identifisering, modellering, og oppmuntre Lean atferd
  • Finne leksjonene i hver "failure" - skylden ikke fremme forbedring eller innovasjon
  • Respektere og forbedre standarder - spørsmål når organisasjonen som avviker fra standard

Lean Cheat Sheet

December 24 by Eliza

Lean er en kunde-sentrisk metode som brukes til å kontinuerlig forbedre noen prosess gjennom eliminering av avfall i alt du gjør; den er basert på ideene til "Continuous trinnvis forbedring" og "Respekt for mennesker."

Fokusere på det grunnleggende

De grunnleggende prinsippene i Lean er

  • Fokus på effektivt å levere verdi til din kunde
  • Respektere og engasjere folk
  • Forbedre Verdi Stream ved å eliminere alle typer avfall
  • Opprettholde Flow
  • Trekk gjennom systemet
  • Strebe etter perfeksjon

Kunden forteller deg hva de verds

Du kunden definerer verdi eller verdiøkende med følgende tre vilkår:

  1. Det må forandre produktet eller tjenesten.
  2. Kunden må være villig til å "betale" for det.
  3. Det må gjøres riktig første gang.

Hvis du ikke oppfyller alle disse tre kriteriene, da har du ikke-verdiskapende aktiviteter eller avfall.

Hva er "kaste bort" likevel?

Avfall kommer i tre hovedformer:

  • Mura eller avfall på grunn av variasjon
  • Muri eller avfall på grunn av overbelastning eller stresse folk, utstyr eller system
  • Muda også kjent som "syv former for avfall"

Følgende er avfall som oftest forbundet med Lean:

  • Transport: Er det unødvendig (ikke-verdiskapende) bevegelse av deler, materialer eller informasjon mellom prosesser?
  • Venter: Er folk eller deler, systemer eller anlegg tomgang - venter på en arbeidssyklus skal være ferdig?
  • Overproduksjon: Skal du produsere raskere, raskere, eller i større mengder enn det kunden er krevende?
  • Defekter: Har prosessen resultere i noe som kunden ville anser uakseptabelt?
  • Inventar: Har du noen råvarer, work-in-progress (WIP), eller ferdigvarer som ikke har verdi lagt til dem?
  • Bevegelse: Hvor mye beveger du materialer, mennesker, utstyr og varer innen en behandlingstrinn?
  • Ekstra Processing: Hvor mye ekstra arbeid utføres utover den standard som kreves av kunden?

Noen ganger vil du også høre "frigjøring av mennesker" identifisert som en form for muda.

Atferd av en Lean Leader

Lean ledere effektivt stille ut følgende atferd hver dag. De vet hvordan virksomheten fungerer kunden ved

  • Forstå hva kundene ønsker, behov og verdi, eller hva som vil begeistre dem
  • Å vite hvordan virksomheten tilfredsstiller kunden
  • Å forbedre effektiviteten av hvordan virksomheten tilfredsstiller kundens

De bygger evne i folket gjennom

  • Guiding problemløsning - rotårsak, riktig problem, rette ressurser
  • Ledende fra gemba; anvende 3Gen
  • Spør open-ended, undersøkende spørsmål

De viser en kontinuerlig forbedring tankesett av

  • Stadig utfordre status quo
  • Å vite at det er alltid rom for forbedring
  • Forstå at kunden endringer - hva gledene i dag er en nødvendighet i morgen

De fokuserer på prosess og resultat av

  • Innhenting resultater
  • Sikre at hvordan resultatene er oppnådd er den mest effektive utnyttelse av alle ressurser, i retning av den ideelle tilstand
  • Forbedre hvordan organisasjonen oppnår resultater

De viser en forståelse av verdien strøm ved en makro- og mikronivå via

  • Å vite hva kunden krever og hvordan verdien stream tilfredsstiller dem
  • Å ha kunnskap om den samlede verdien stream, inkludert sideelver
  • Stille spørsmål når endringer er gjort på lokalt nivå for å sikre at teamet forstår hvordan endringen vil påvirke kunden og resten av verdistrømmen

De skaper en kultur for å opprettholde forbedring av

  • Identifisering, modellering, og oppmuntre Lean atferd
  • Finne leksjonene i hver "failure" - skylden ikke fremme forbedring eller innovasjon
  • Respektere og forbedre standarder - spørsmål når organisasjonen som avviker fra standard

Ledende en Lean organisasjon

Å skape en opprettholde Lean organisasjon, lede deg annerledes. Lean ledere bly fra gemba, der handlingen skjer. De vet den eneste måten å virkelig forstå hva som skjer, er å gå til stedet der handlingen foregår. Når du er der, gjelder de 3Gen eller de 3 Faktiske:

  1. Genchi - (som gemba) gå til det faktiske stedet
  2. genbutsu - observere selve produktet, prosess eller tjeneste
  3. genjitsu - samle faktiske forhold

Ved hjelp av Lean til å definere og forbedre verdien Stream

Verdien stream inkluderer alle aktiviteter, materialer, personer og informasjon som må flyte og kommer sammen for å gi kunden den verdien de vil, når de vil ha det, og hvordan de vil ha det. Du identifisere verdistrømmen på en verdi-stream kartet, ved hjelp av bestemte ikoner.

Du øke verdien strømmen ved å følge Plan-Do-Check-Act prosess (noen ganger kalt Plan-Do-Study-Act prosess). Den 3P Methodology (Production Forberedelse Process) brukes på forhånd for å designe produkter og prosesser før de er i den endelige form. Ved å skape et miljø av sikkerhet og orden, kan du lettere identifisere hvor avfall skjer. Prosessen for dette miljøet er sort, rette, skrubb, systematisere og standardisere mens eliminere farlige forhold; Dette er kjent som 5S +.

Eksempel verdi-stream kart (VSM)

Når du har opprettet din VSM, vil du identifisere områder for forbedring. Her er et eksempel på en VSM viser den nåværende tilstand av prosessen og flere potensielle områder for forbedring.

Lean Cheat Sheet


Den nåværende-state VSM markup for en salat selskap.

Definere Avfall i Lean System

Avfall kommer i tre hovedformer:

  1. Mura eller avfall på grunn av variasjon
  2. Muri eller avfall på grunn av overbelastning eller stresse folk, utstyr eller system.
  3. Muda også kjent som "syv former for avfall".

Følgende er avfall som oftest forbundet med Lean.

  • Transport: Er det unødvendig (non-verdiskapning) bevegelse av deler, materialer eller informasjon mellom prosesser?
  • Venter: Er folk eller deler, systemer eller anlegg tomgang - venter på en arbeidssyklus skal være ferdig?
  • Overproduksjon: Skal du produsere raskere, raskere eller i større mengder enn det kunden er krevende?
  • Defekter: Har prosessen resultere i noe som kunden ville anser uakseptabelt?
  • Inventar: Har du noen råvarer, work-in-progress (WIP) eller ferdigvarer som ikke har verdi lagt til dem?
  • Bevegelse: Hvor mye beveger du materialer, mennesker, utstyr og varer innen et behandlingstrinn?
  • Ekstra Processing: Hvor mye ekstra arbeid utføres utover den standard som kreves av kunden?

Noen ganger vil du også høre "frigjøring av mennesker" identifisert som en form for muda.

Muda kommer i to utgaver kalt Type-1 muda og type-2 Muda. Hva er forskjellen? I begge tilfeller ikke klarer å oppfylle alle de tre kriteriene for verdiøkende som definert av kunden.

  • Type I Muda - Non-verdiskapning, men nødvendig for at systemet skal fungere. Minimere dette til du kan eliminere den.
  • Type II Muda - Non-verdiskapning og unødvendig. Eliminere dette først!

Den Kaizen Prosjekt PDCA, eller PDSA, Cycle of Lean

Begrepet Kaizen er avledet fra to japanske tegn; ". Kontinuerlig forbedring" kai, som betyr "endring" og zen betyr eliminere avfall i verdistrømmen er målet for Kaizen. PDCA (eller PDSA) Cycle er Lean arbeidsstruktur -the system for gjennomføring av Kaizen. Forkortelsen står for:

  1. Plan.

    Lag en plan for endring, identifisere spesifikt hva du ønsker å endre. Definere trinnene du trenger for å gjøre endringen, og forutsi resultatet av endringen.

  2. Do.

    Gjennomføre planen i en rettssak eller testmiljø, i liten skala, under kontrollerte forhold.

  3. Sjekk (eller studerer).

    Undersøke resultatene av prøveperioden. Kontroller at du har forbedret prosessen. Hvis du har, bør du vurdere å implementere det på en bredere skala. Hvis du ikke har forbedret prosessen, gå tilbake og prøv igjen.

  4. Loven.

    Gjennomføre de endringene du har fått bekreftet på en bredere skala. Oppdatere standard operasjonsprosedyrer.

Verdien stream inkluderer alle aktiviteter, materialer, personer og informasjon som må flyte og kommer sammen for å gi kunden den verdien de vil, når de vil ha det, og hvordan de vil ha det. Du identifisere verdistrømmen på en verdi-stream kartet, ved hjelp av bestemte ikoner.

Du øke verdien strømmen ved å følge Plan-Do-Check-Act prosess (noen ganger kalt Plan-Do-Study-Act prosess). Den 3P Methodology (Production Forberedelse Process) brukes på forhånd for å designe produkter og prosesser før de er i den endelige form. Ved å skape et miljø av sikkerhet og orden, kan du lettere identifisere hvor avfall skjer. Prosessen for dette miljøet er sort, rette, skrubb, systematisere og standardisere mens eliminere farlige forhold; Dette er kjent som 5S +.

Eksempel verdi-stream kart (VSM)

Når du har opprettet din VSM, vil du identifisere områder for forbedring. Her er et eksempel på en VSM viser den nåværende tilstand av prosessen og flere potensielle områder for forbedring.

Ved hjelp av Lean til å definere og forbedre verdien Stream


Den nåværende-state VSM markup for en salat selskap.

Six Sigma og Lean er forskjellige, men nært beslektede forbedring metoder. Ved hjelp av elementer fra både kan bidra til å få synergi for prosjektet. Six Sigma er en streng prosjekt-drevet tilnærming til å redusere varians og eliminere feil i prosesser. Lean, i mellomtiden, er fundamentalt om å hjelpe folk gjøre mer med mindre - å levere mer til kunden med mindre avfall.

Du vil finne at de metoder og verktøysett av Lean og Six Sigma er ofte kombinert. Som en Six Sigma utøveren, kan du styrke din tilnærming ved å dra nytte av Lean metoder og verktøy.

Legg kundeverdi

Skape verdi for kunden er et grunnprinsipp Lean. En del av Six Sigma omhandler hvordan du fastslå om en prosess eller aktivitet er å legge til verdi. Den samme definisjonen er en kjerne grunnsetning av Lean praksis. En aktivitet eller prosess anses å være verdi legge bare hvis det oppfyller alle tre av følgende forhold; ellers er det ikke-verdi add, eller avfall:

  • Det må forandre produktet eller tjenesten.
  • Kunden må være villig til å betale for det.
  • Det må gjøres riktig første gang.

Kartlegge verdistrømmen

VSM hjelper deg å få det store bildet visning av dine prosesser. Bruke denne tilnærmingen til å effektivt se en prosess ende-til-ende - fra leverandører gjennom til kunder og slutt forbrukere. Denne strategien hjelper deg å unngå å optimalisere en delprosess på bekostning av en annen i verdistrømmen. Lær hvordan du oppretter og utnytte verdi stream kart og være klar til å sette mot denne metoden riktig inn dine DMAIC prosjekter.

Streve for flyt

En av de grunnleggende Lean prinsipper for effektiv produksjon er flyt. En strøm av enkelt elementer som utvikler seg gjennom en prosess viser seg å være mer optimalt og ideelt enn noen alternativer - spesielt batch. Innenfor dine Six Sigma prosjekter, identifisere og gjennomføre prosessendringer som fremmer dette idealet: begrepet enkelt stykke flyt.

3-Gen: Gå til gemba

Six Sigma er ofte svært analytisk, som noen ganger fører til en tendens til å utføre Six Sigma analyse og prosjektarbeid på et sted fjernet fra hvor prosessen eller defekter som faktisk skjer. Lean har en tilnærming som kalles 3-Gen.

Avledet fra japanske ord - Genchi, genbutsu og genjitsu - 3-Gen er praksisen med å gå til GEMBA, eller fysisk kommer til der handlingen er, hvor verdier skapes, eller hvor avfallet er oppstått, slik at du kan observere førstehånds hva er skjer og få reelle data og fakta til å løse problemer og forbedre prosesser. Arbeider fra annenhånds kunnskap aldri resulterer i slags forståelse som kreves for å gjøre gjennombrudd forbedringer.

Muda-Mura-Muri: Utvid din definisjon av avfall

I Six Sigma, er fokuset først og fremst på varians og defekter. Lean har en bredere definisjon av Muda (japansk for avfall) som offisielt omfatter syv former for avfall: transport, venter, overproduksjon, inventar, bevegelse, ekstra behandling, og selvfølgelig feil. I tillegg er mura avfall på grunn av ujevnheter eller variant, og er Muri avfall som følge av overspenning mennesker, utstyr eller systemer.

5S den arbeidsplassen

Lean praksis av 5S er viktig som en grunnleggende atferd for å redusere avfall gjennom organisasjonen arbeidsplassen. Sorter, rette, skrubb, standardisere, og opprettholde - disse enkle og praktiske skritt føre til et forbedret arbeidsmiljø.

Hold enkle ting enkelt

Ikke alle forbedringsarbeid trenger analytisk rigor og dybden av hva et svart belte gjør innenfor et dmaic prosjekt veikart. Noen tiltak er bedre egnet til Lean Kaizen tilnærming av hverdagen forbedring. I stedet for å takle en tre måneders Six Sigma-prosjektet, Lean lagene inkrementelle forbedringer i løpet av noen rutine. Deming syklus av Plan-Do-Check-Act fyller på denne måten, sammen med Six Sigma forbedringsprosessen av DMAIC.

Underviser Kaizen - å fortelle om hverdagen forbedring - og hjelpe folk tenker på denne måten Kaizen er en sterkt prinsipiell forankring som naturlig løser et bredt skjærer av dine behov, og til at Six Sigma prosjekter for å kjøre bedre..

Alle spiller en del

I Six Sigma, spesialistene - Black Belter, Master Black Belter, Champions, og selv Green Belter - utføre hoveddelen av DMAIC forbedringsprosess. De leder, administrere og utføre det meste av Six Sigma prosjektarbeidet. Lean er annerledes. I Lean, forbedringsprosjekter involvere alle - ikke bare spesialister. Alle som er involvert i prosessen på noen måte er inkludert.

Fordi ikke alle er opplært i de avanserte metoder og verktøy fra Six Sigma, trenger Lean gruppeprosjektmedlemmer ikke løse problemene med den samme grad av statistisk dybde og rigor. Mange prosess utfordringer krever endringer i atferd, holdninger og aktiviteter. For det, er det mer om involvering og inkludering enn om dyp statistisk analyse. Hvis prosessen utfordringen du står overfor handler mer om mennesker, Lean gir en gratis tilnærming.

Vis forbedring som et tankesett

Mest Six Sigma opplæring er rettet mot Black Belter og grønne belter. Men husk Gule Belter - det vil si alle andre. I Six Sigma distribusjon, bør du gi opplæring til alle i organisasjonen fordi du vil at alle tenker i en datadrevet, årsak og virkning prosessen måte.

Lean virkelig understreker dette forbedrings tankegangen. I Lean, føler alle tvunget og er organisatorisk kompetanse og oppmuntret til å gjøre forbedringer hver dag og hele tiden. Denne tenkningen er essensen av Kaizen. Ved å innlemme dette grunnleggende Lean prinsippet i Six Sigma praksis, utvide du din intiativets, effektivitet og bærekraft.

Sørg for at ledere bedre, også

Prosessforbedring er ikke bare for de såkalte arbeideren bier; ledere og ledere må være aktivt engasjert. Noen ganger i Six Sigma, ledere tror jobbene sine er gjort etter at de har sluttet og oppmuntret prosessforbedring praksis. Men like viktig som denne støtten kan være, det er ikke hele historien.

I Lean selskaper, er alle de beste ledere involvert i den grad at de utfører sin egen daglige forbedringsarbeidet. Ingen i disse typer vellykkede organisasjoner er fritatt fra å bli med innsatsen.

Denne ledelsesfilosofi fra Lean er uvurderlig for selskaper som driver Six Sigma: Ledere utvikle tenkemåte, lære verktøy, involvere seg direkte i sin søknad, og direkte lede sine staber ved eksempel. I mange Six Sigma initiativer, selskaper krever at alle ledere til å fullføre Green Belt trening.

En Six Sigma initiativ er en sammenhengende rekke prosjekter - å lede prosjekter i ulike størrelser og former brus sammen forutsigbart å skape en uendelig strøm av banebrytende forbedringer i resultatene. Disse forbedringene oppstå ett prosjekt av gangen, og hvert prosjekt er en innkapslet verden av Six Sigma aktivitet i seg selv.

Six Sigma lederens verktøykasse er derfor et sett med verktøy for styring av prosjekter og hjelpe folk utføre. Disse verktøyene er inspirert av lederskap, aktiveres av infrastruktur, skreddersydd til Six Sigma metodikk, og gjennomføres ved hjelp av teknologi.

Noen av disse verktøyene er relativt grei, for eksempel verktøy for å hjelpe deg med å administrere prosjektet leveranser og verktøy for å hjelpe deg å huske hvordan de skal følge DMAIC eller DFSS. Andre er mer involvert, slik som verktøy for sporing og kommunisere kritiske forretnings indikatorer og for å hjelpe deg med å administrere kostnader og tidsplan.

Involvere alle de riktige personene i Six Sigma initiativ

Alle er ansvarlige for å utnytte ressursene effektivt, fjerne hindringer, styrket beslutninger, og til slutt levere resultater. Dette ansvarlighet begynner med toppledere, som trenger sammendraget informasjon som hjelper dem til å forstå hva som er på sporet og hvor de trenger å gi hjelp.

Likeledes, finansielle ledere trenger å vite hvordan prosjektene bidrar til resultat (P & L) av forretningsenhetene. Prosjekter kan og bør ha store økonomiske fordeler, så de økonomiansvarlige og resultat eiere ønsker å opprettholde nær kontakt med sine aktiviteter og resultater.

Six Sigma Champions er i catbird sete og må ha en direkte siktlinje på mennesker og prosjekter; de må stadig vet pulsen på alle Six Sigma aktivitet. Fordi Black Belter lede de mest vanskelige, mest komplekse prosjekter med størst innvirkning og gå tilbake til virksomheten, må de tett spore og administrere prosjekter, samt forstå alle metoder og verktøy fra Six Sigma prosessforbedring.

Funksjonelle ledere er også viktig. De må ha umiddelbar tilgang til informasjon om personer og prosjektbemanning og eventuelle endringer slik at de kan være skikkelig støttende. Seks Sigma lag vanligvis innebære en rekke deltakere fra forskjellige avdelinger som engineering, økonomi, menneskelige ressurser, produksjon, IT, og mer, så involverer de funksjonelle ledere tett bidrar til å sikre prosjekter er bemannet med de riktige talentene.

Et prosjekt kan strekke ressurser, så den funksjonelle manager må være aktivt involvert for å sjonglere som oppgave å holde kjernefunksjonene i virksomheten kjører samtidig som det gir støtte til Six Sigma lagets innsats.

Og ikke glem leverandører og kunder; de er en del av verdistrømmen og har en direkte rolle å spille. Fange stemmen til kunden (VOC) og involvere kunden i å definere verdi. Tilsvarende engasjere leverandører og partnere, fordi du må flyte krav til dem og du er avhengig av verdi fra dem.

Være ansvarlig for din Six Sigma verktøykasse

Fordi valgkretsene servert i en Six Sigma initiativ er en så variert mye, bruker du et bredt sett av styringsverktøy.

  • Kommunikasjon og ledelse: Bruk både formelle og uformelle verktøy - et selskap intranettområder; Facebook-sider og andre sosiale medier; videomeldinger; og til og med brev, notater og rapporter - for kommunikasjon og ledelse. Og ikke glem det viktigste lederverktøyet: ansikt-til-ansikt kommunikasjon, herunder enkeltpersoner, arbeidsgrupper, og store forsamlinger.
  • Endringsledelse: Forandring er skremmende, og folk trenger hjelp. Endre ledelse metoder og verktøy aktivere folk til å forstå hvorfor og hows av hva som er annerledes, hvorfor de skal bry seg, hva det betyr for dem, og hvordan de skal gå videre.
  • Prosjektledelse: Six Sigma prosjekter krever prosjektledelse akkurat som andre prosjekter gjør. Six Sigma prosjektledelse portefølje omfatter alt fra fangst av ideer til prosjektoppgaver, bemanning, budsjetter, og ytelse. Flere avanserte verktøy inkluderer multi-prosjektet og cross-prosjekt porteføljestyring på tvers av en felles bedriftsmiljø.
  • Prosess intelligens (PI):. Process intelligens er å ha evnen til å spore prosessaktiviteter og tilgang behandle informasjon for å vite framdrift og resultater Dashboards og andons er eksempler på PI verktøy, som også inkluderer tabeller, tomter, diagrammer og andre signaler om prosessytelse. Kombinere disse verktøyene med budsjetter, planer, ressurser og forretnings innvirkning informasjon skaper omfattende bilder av prosjekt og program status, fremdrift, og trender.
  • Kunnskap styringsverktøy: Six Sigma initiativer genererer mye informasjon, noe av det strukturerte (for eksempel informasjon i databaser) og mye av det ustrukturert Kunnskapsforvaltning er det disiplin og sett av samarbeidsverktøy som innvilger enkeltpersoner og team klar informasjon gjennom strukturert tilgang til. ulike dataregistre. Ved å ha tilgang til riktig kunnskap til rett tid, kan ledere og utøvere fremskynde deres avkastning på forbedring investering.
  • Læring verktøy: Beyond tradisjonell trening, læring verktøy gir direkte, just-in-time, og rimelige trenings til enkeltpersoner, lag og bedrifter. Disse verktøyene er kritiske hjelpemidlene for jobben med å trene et stort antall mennesker i begreper, måter og metoder for Six Sigma.

I tillegg til disse program- og prosjektstyringsverktøy, informasjonsteknologi fagfolk gjelder enterprise integrasjon og service management teknologier for å hjelpe knytte sammen og dele informasjon. En Service-Oriented Architecture (SOA) implementert over en enterprise service bus (ESB) hjelper deg lett flytte data og informasjon mellom og blant alle disse styringsverktøy - og også mellom transaksjonssystemer, herunder kundeadministrasjon, regnskap, design, butikk-gulv, og Enterprise Resource Planning (ERP) systemer.

Six Sigma kvalitetsperspektiv

November 19 by Eliza

Hva er dårlig kvalitet egentlig koster din bedrift? Sammenlign feil tradisjonelle perspektiv og Six Sigma perspektiv på spesifikasjoner og deres forhold til kvalitet og kostnader. Dårlig kvalitet er skadelig for enhver bedrift.

Six Sigma kvalitetsperspektiv


Tradisjonelt har bedriftene trodde at kvaliteten er som sparker mål fotballbane; så lenge ballen går mellom støttene, du får tre hele poeng uansett om det går rett ned på midten eller den treffer oppreist og spretter i. Denne "målet innlegget" typen tenkning er den tradisjonelle perspektiv.

Tankegangen under denne mentaliteten går at når en kritisk karakteristiske lander inne spec grenser, legger det ingen ekstra kostnader for selskapet. Men når det faller utenfor spesifikasjonene, selskapet pådrar seg en fast kostnad, slik som for reparasjon eller erstatning eller for tapt kundelojalitet.

Dessverre, dette målet innlegget definisjon av kvalitetskostnader bare ikke samsvarer med virkeligheten. Hva som faktisk skjer er at kostnadene begynner å øke med noen avvik fra den ideelle kunde målet - selv når den karakteristiske er fortsatt i spec!

Disse merkostnadene - som forstyrret produksjonsflyt, økt varelager, gradvis redusert ytelse produkt, og minsket produkt pålitelighet - vanligvis ikke regnskapsføres umiddelbart, men de alltid skje til slutt. Og jo lenger den karakteristiske blir borte fra den ideelle målet, jo mer og mer det koster selskapet.

Den ble opprinnelig foreslått av en japansk ingeniør ved navn Genichi Taguchi og er viden kjent i dag som Taguchi tapsfunksjonen.

Utsett skjult fabrikk

Svært få selskaper kan faktisk oppnå Six Sigma (færre enn 3,4 feil per million muligheter) eller til og med fem sigma (færre enn 233 feil per million muligheter) ytelse i sine sluttprodukter fordi så mange kritiske prosesser, prosessaktiviteter, maskiner, mennesker og materialer må samhandle langs hele verdistrømmen.

For eksempel, for å pålitelig system X dannelse dets tiltenkte resultater, har det å stole på følgende kjede av faktorer for å operere synkront innenfor visse grenser for variasjonen: de kjemiske egenskaper av katalysatoren, som er kombinert med basismaterialet, som er inspisert av Sally, pakket av roboter, som er lagret på lageret, og sendt til kunden.

Huske også at før noe av dette henrettelse, hele systemet, inkludert selve produktet, er designet av et team av ingeniører som er på ingen måte ufeilbarlig.

Dersom hvilket som helst av de mange kritiske aktiviteter er kompromittert eller ikke fungere på sin forventning, risiko og feil forplanter seg gjennom hele systemet. Systemet i seg selv er også en mulighet rikt miljø for å skjule risiko og feil fordi problemer som skriver seg fra en del av kjeden faktisk har opprinnelse i en tidligere del, og sporing roten til problemet er vanskelig uten en kvalitetskontrollsystemet som Six Sigma.

Blant Six Sigma utøvere, er denne virkeligheten med å fikse resultatene av spredte feil kjent som hi d hiet fabrikk eller skjult drift. Du kan nesten se hjulene på den skjulte fabrikken snu omarbeiding og coverups, timene og dagene av bortkastet tid i et selskap med mennesker som stadig rette feil.

Hver gang en korrigerende tiltak iverksettes, er en maskin reprise, eller et garantikrav er behandlet, så pådrar du deg unødvendig omarbeiding. Når du godtar disse hendelsene som "det er bare slik det er," du har mentalt gjemt alle disse aktivitetene fra din forbedringspotensial. Betjene skjulte fabrikk avfall både tid og penger - en selskapets to mest edle varer.

Med dette realistiske Taguchi kostnadsmodell på plass, spør deg selv hvor du vil produksjonen av dine kritiske egenskaper for å være: ut nær grensene til spec, hvor betydelige kostnader øker, eller spredt jevnt over hele spekteret av spec? Eller vil du heller ha dine deler samlet konsekvent nær målet, hvor kvalitetskostnader minimeres eller elimineres?

Hvordan unngå den skjulte fabrikken

Flere forskningsstudier har vist at typiske bedrifter bruker et beløp som tilsvarer om lag 25 til 40 prosent av sine salgsinntekter på problemstillinger knyttet til dårlig kvalitet. For eksempel bruker et selskap med 100 millioner dollar i omsetning trolig mellom $ 25 og $ 40 millioner dollar hvert år å ta opp problemene forårsaket av dårlig kvalitet.

At anslaget kan virke høy for deg. I så fall er det sannsynligvis fordi det meste av kostnadene av dårlig kvalitet er ikke umiddelbart opplagt, og er ofte vanskelig å måle direkte. Elementer som skrap, bearbeide, inspeksjon, og garantikostnader er lett å se og gjøre rede for.

Men prislappen for usett kvalitetsmessige elementer som designendringer, material påskynde kostnader, tapt kundelojalitet, sene leveranser, utover inventaret, og så videre er mye høyere enn folk flest er klar over. De er en skjult fabrikk av kvalitetsrelaterte kostnader mye som mesteparten av isfjellet skjult under vannoverflaten.

Six Sigma kvalitetsperspektiv

En Lean virksomhet er en som opprettholder en utrettelige fokus på å levere kundeverdi og en urokkelig forakt for avfall. Akkurat det er avfall - kjent, i Lean språkbruk, som Muda? Eventuelle kostnader eller forretningsprosess som ikke skaper verdi. Rooting ut muda i organisasjonen er en viktig grunnsetning i en Lean filosofi.

Verdi stream mapping

Mens du kan se gjennom listen over de syv typer muda nedenfor for å få brainstorming juices strømmer - og denne listen er et flott sted å starte - for et dypere dykk, konstruere en verdi stream kart for hver av dine forretningsprosesser.

På venstre, ved starten av kartet, er dine innspill, for eksempel en e-post, en kundeordre, eller et stykke stål. Hvert trinn på kartet representerer neste skritt som inngang må gå gjennom for å komme frem til eller bli sin endelige destinasjon: slutten produktet eller tjenesten. En fleshed-out verdi stream kartet viser tid og avstand på hvert trinn, også.

Du kan skrive ut en verdi stream kartet som en liste, men det er mer moro å trekke det ut som en faktisk kartet!

De syv typer avfall

Siden hver Muda er en ineffektivitet per definisjon, noe intern prosess du identifisere i tabellen er en å legge til listen over interne ineffektivitet.

Du tenker kanskje at noen av disse avfall er virkelig utenfor din kontroll. Regulatoriske krav, regnskapskrav, eller naturlige hendelser kan forårsake disse. Av denne grunn er muda delt inn i to grupper:

  • Type-1 muda omfatter handlinger som er ikke-verdiskapende, men er av en annen grunn anses nødvendig. Disse former for avfall vanligvis ikke kan elimineres umiddelbart.
  • Type-2 muda er de aktiviteter som er ikke-verdiskapende og er heller ikke nødvendig. Disse er de første mål for eliminering.
De syv former for avfall
Form av avfall Også kjent som Forklaring
Transport Overdragelses Enhver bevegelse av produktet eller materialer som ikke ellers pålagt å utføre verdiskapende foredling er avfall. Jo mer du beveger deg, jo større mulighet har du for skader.
Venter Venter eller forsinkelse Venter i alle former er bortkastet. Hver gang en arbeiderens hender er inaktiv er en sløsing med den ressursen, enten det skyldes mangel, ubalanserte arbeidsmengde, behov for instruksjoner, eller ved design.
Overproduksjon Overproduksjon Produserer mer enn kunden krever er avfall. Det fører til annet avfall som lagerkostnader, arbeidskraft og transportmiddel for å håndtere overflødig produkt, forbruk av råvarer, installasjon av overkapasitet, og så videre.
Defekt Korreksjon, reparasjon, avviser Enhver prosess, produkt eller tjeneste som ikke oppfyller spesifikasjonene er avfall. Noen behandling som ikke forvandle produktet eller ikke er gjort riktig første gang er også avfall.
Inventar Inventar Inventar overalt i verdistrømmen ikke legge verdi. Du må kanskje inventar å administrere ubalanse mellom etterspørsel og produksjon, men det er fortsatt ikke-verdiskapende. Det knytter seg økonomiske ressurser. Det er i fare for å skade, foreldelse, svinn, og kvalitetsproblemer. Det tar opp gulvplass og andre ressurser til å administrere og spore den. I tillegg kan store varelager dekke opp andre synder i prosessen som ubalanser, utstyr problemer eller dårlige arbeidsrutiner.
Motion Bevegelse eller bevegelse Enhver bevegelse av en persons kropp som ikke tilføre verdi til prosessen er avfall. Dette inkluderer turgåing, bøying, løfting, vridning, og nå. Det inkluderer også eventuelle justeringer eller justeringer gjøres før produktet kan bli forvandlet.
Ekstra behandling Behandling eller overbehandling Noen behandling som ikke tilføre verdi til produktet eller er et resultat av mangelfull teknologi, sensitivt materiale, eller forebygging kvalitet er avfall. Eksempler er i prosessen beskyttende emballasje, justering bearbeiding som Rasting i plagget produksjon eller fjerning av sprues i støpegods og støpte deler.